Management & leadership
Vos valeurs sont affichées.
Mais sont-elles vraiment vécues ?
Des valeurs encadrées dans la salle de conférence ne changent rien au quotidien. Ce qui change tout, c'est la façon dont elles sont comprises, incarnées — et discutées quand elles ne le sont pas.
Le cadre sur le mur ne suffit pas
La scène est classique : une direction investit du temps pour définir des valeurs fondatrices — respect, engagement, excellence. Les mots sonnent juste. Ils sont validés en CODIR, mis en page, affichés et communiqués.
Quelques mois plus tard, rien n'a changé. Les tensions persistent. Et dans les couloirs, certains ironisent sur « nos valeurs que personne ne respecte ».
Ce n'est pas un problème de mauvaise volonté. C'est un problème de compréhension partagée — et d'absence de mise en vie.
Vos valeurs font-elles partie de votre culture managériale réelle ?
Vous souhaitez définir ou revoir vos valeurs, puis organiser des ateliers concrets pour les incarner — mises en situation, jeux de rôle, exercices pratiques en équipe ? Parlons-en.
Contact direct : cedric.gremaud@evorg.ch
Quand les valeurs se retournent contre l'organisation
Une organisation qui affiche des valeurs sans les faire vivre peut se retrouver dans une situation pire qu'une organisation qui n'en a aucune. Pourquoi ? Parce que les valeurs créent une attente. Et quand cette attente n'est pas satisfaite, la déception est proportionnelle.
Selon Gallup, seulement 27 % des employés croient fermement aux valeurs de leur organisation. La culture réelle — celle qui se construit dans les comportements quotidiens — finit toujours par l'emporter sur la culture officielle.
La différence est simple : une valeur incarnée se traduit en comportements observables — quelque chose que l'on peut reconnaître, féliciter ou corriger.
| Valeur déclarée | Valeur incarnée |
|---|---|
| Valeurs non liées aux décisions | Les valeurs servent de boussole explicite : « Sommes-nous alignés avec nos valeurs dans ce choix ? » |
| « Respect » inscrit sur un mur | Un manager ou un collègue qui nomme un comportement non respectueux dès qu'il l'observe |
| Valeurs rappelées une fois par an | Valeurs mobilisées avant et après une décision difficile, lors d'un conflit, en début de workshop, en recrutement… |
| « Engagement » dans le rapport annuel | Des objectifs co-construits avec les équipes, révisés et commentés régulièrement en lien avec les valeurs |
Le feedback : le chaînon manquant
Pour qu'une valeur vive, il faut que les équipes puissent la nommer dans les deux sens — féliciter quand elle est respectée, signaler quand elle est bafouée. Sans cet espace, les écarts s'accumulent en silence et finissent par créer des tensions que personne ne sait plus nommer.
Le feedback lié aux valeurs demande trois capacités rarement développées : partager un ressenti concret, comprendre la lecture de l'autre, et réajuster ensemble ce que la valeur signifie dans ce contexte précis.
C'est ici que le coaching d'équipe prend toute sa valeur. Lorsqu'une équipe n'arrive plus à parler de certains sujets, un espace structuré et accompagné permet de rouvrir des canaux fermés — non pas pour pointer des coupables, mais pour reconstruire une compréhension partagée. Les valeurs offrent dans ce cadre un terrain commun et légitime pour aborder des tensions avec un regard systémique externe sur le fonctionnement de l'équipe, sans entrer dans les personnalités.
Comment les faire vraiment vivre
Faire vivre des valeurs ne demande pas de créer un comité dédié. Cela demande de les intégrer dans des moments managériaux qui existent déjà, comme par exemple :
- En début de workshop : les rappeler comme cadre de travail, pas comme récitation
- Avant une décision difficile : vérifier explicitement l'alignement avec les valeurs — « Ce choix est-il cohérent avec ce que nous affirmons être ? »
- Dans les entretiens d'évaluation : évaluer les comportements, pas seulement les résultats
- En recrutement : les intégrer comme critères de sélection réels
- Lors d'un conflit d'équipe : utiliser les valeurs comme terrain neutre pour nommer ce qui s'est passé, sans entrer dans les personnalités
- En fin de projet : célébrer explicitement les comportements qui ont incarné une valeur — le feedback positif ancre autant que le feedback correctif
Les organisations qui réussissent cet ancrage ne sont pas celles qui ont les plus belles valeurs. Ce sont celles dont les managers osent s'y référer dans les moments inconfortables — et celles qui ont créé les conditions pour que chacun puisse dire sans risque : « Je n'ai pas vécu ça comme aligné avec nos valeurs. »
- Sans traduction comportementale, une valeur est interprétée différemment par chacun — et génère des tensions silencieuses.
- Des valeurs non vécues créent plus de méfiance qu'une organisation sans valeurs affichées.
- Le feedback orienté valeurs est la compétence managériale la plus décisive — et la moins souvent développée. Les valeurs donnent une vraie légitimité pour formuler un feedback constructif : elles dépersonnalisent le message et ancrent l'échange dans un référentiel partagé.
- Les valeurs sont une aide précieuse aux décisions clés ou difficiles : elles permettent de se demander explicitement « Sommes-nous alignés avec ce que nous affirmons être ? » — et de trancher avec cohérence et alignement.
- Quand le dialogue est rompu, le coaching d'équipe permet de le rouvrir en s'appuyant sur les valeurs comme terrain neutre.
Prêt à faire vivre vos valeurs au quotidien ?
Vous souhaitez définir ou revoir vos valeurs, puis les ancrer durablement à travers des ateliers pratiques — mises en situation, jeux de rôle, exercices concrets en équipe ? Prenons le temps d'en parler.
Contact direct : cedric.gremaud@evorg.ch
Questions fréquentes
Pourquoi les valeurs d'entreprise ne sont-elles pas respectées dans la pratique ?
Parce qu'elles restent abstraites. « Respect » signifie des choses différentes selon les personnes et les contextes. Sans définition comportementale partagée et sans espace de feedback, chacun les vit à sa façon — ce qui génère des frictions invisibles mais bien réelles.
Comment traduire des valeurs en comportements concrets ?
Pour chaque valeur, définir deux ou trois comportements attendus et deux ou trois comportements qui lui sont contraires. Cette traduction permet d'évaluer, de féliciter et de corriger sur une base légitime et partagée par tous.
Quand le coaching d'équipe est-il utile pour les valeurs ?
Lorsque les tensions ne peuvent plus être nommées directement, ou que les tentatives de dialogue ont échoué. Le coaching d'équipe offre un cadre structuré pour rouvrir cet espace avec un regard systémique externe sur le fonctionnement de l'équipe, qui neutralise les dynamiques de pouvoir internes.
Comment intégrer les valeurs dans le management sans surcharger les équipes ?
En les ancrant dans des rituels existants : deux minutes en début de réunion, une question en fin de projet, un critère dans les entretiens annuels. Il s'agit de nommer les valeurs dans des moments qui ont déjà lieu — pas d'ajouter des instances supplémentaires.
Pour aller plus loin
- Vos décisions sont rationnelles… vraiment ? — Les valeurs comme boussole pour les décisions les plus difficiles à trancher.
- Coaching d'équipe et développement managérial — evOrg — Les leviers concrets pour ancrer une culture vivante.
Gallup, State of the Global Workplace Report, 2023 — 27 % des employés croient fermement aux valeurs de leur organisation.
Harvard Business Review, Patrick M. Lencioni, Make Your Values Mean Something — sur l'écart entre valeurs déclarées et culture réelle.
Deloitte, Global Human Capital Trends, 2022 — impact de la culture vécue sur l'engagement et la rétention.